Estas son las herramientas y comportamientos que desbloquean programas de mentoría y otros esfuerzos para construir una fuente de talento más sólida.
¿Cuáles son las barreras que mantienen a algunos colaboradores en puestos de nivel inicial mientras sus pares aceleran hacia roles de liderazgo?
Las carreras pueden estancarse, no por falta de talento o pasión, sino porque un candidato carece de “micro habilidades”: pequeños comportamientos fundamentales que construyen relaciones influyentes y abren puertas a nuevas oportunidades y a navegar mejor en el lugar de trabajo.
La Dra. Resa E. Lewiss y la Dra. Adaira Landry, ambos médicos y educadores en medicina de emergencia, han escrito un libro, "Microskills: Small Actions, Big Impact", que describe estas habilidades y cómo afectan la trayectoria profesional de las personas en todas las industrias.
"Realmente queríamos abordar lo que parecía información privilegiada que algunas personas tenían y utilizaban para avanzar más rápido en sus carreras", dice la Dra. Landry.
Cuando la Dra. Landry se enteró de que un colega suyo estaba redactando sus propias cartas de recomendación para brindarles a sus mentores más información para (algo que ella considera que llevó su carrera a nuevas alturas), llegó a una conclusión importante. Algunas de las habilidades que impulsan las brechas de rendimiento en el lugar de trabajo son hábitos que no se aprenden en el aula.
“Eso no significa que no puedas aprender estas habilidades”. "Estas cosas se pueden lograr", dice la Dra. Lewiss. "Se trata simplemente de saber cómo y aprender el cómo".
Los autores las llaman “micro habilidades” debido a su naturaleza incremental, con acciones pequeñas y alcanzables que se construyen hacia una meta que al principio podría parecer fuera de alcance.
“Cada gran objetivo, proyecto, tarea o hábito se puede dividir en pequeños componentes fundamentales”, dice la Dra. Lewiss. "Un simple acto, una acción crítica, puede empezar a ayudarle a adquirir estas habilidades".
"Todo comienza con uno mismo, y desde allí puedes colaborar con otras personas (alguien que tenga experiencia) a través de esa colaboración, haces crecer tu red y tu experiencia", dice la Dra. Lewiss.
“Una persona puede empezar como entrenador, quizá como amigo, quizá como mentor, quizá como patrocinador. A través de la colaboración (tal vez escriban un artículo juntos, tal vez los inviten a hablar con usted y su grupo), su grupo hace crecer su red. El colaborador a su vez te invita a venir a hablar en su institución”.
Diagnóstico de la “caída profesional”
Para las organizaciones que están preocupadas por el desgaste o que luchan por hacer avanzar a personas prometedoras que inician su carrera a roles de liderazgo, la falta de estas micro habilidades podría ser el culpable.
"La gente cae en la depresión de mitad de carrera", dice la Dra. Landry. Podrían dar un giro, cambiando de organización o incluso industria para intentar recuperar el impulso. Pero un cambio de escenario no solucionará los problemas que enfrentan al navegar en el lugar de trabajo.
Las organizaciones deben evitar hacer suposiciones sobre sus colaboradores, incluso si comparten la misma educación y capacitación laboral.
La Dra. Landry pone el ejemplo de los programas de mentoría, donde cada participante recibe lo mismo: un mentor, algunas reuniones de una hora, etc.
"Esa no es la forma ideal de hacerlo, porque algunas personas necesitan mentores de vida, otras necesitan entrenadores, otras necesitan patrocinadores; tenemos diferentes necesidades individuales, distintas", dice.
Para ser eficaces, las empresas deben reconocer esas diferentes necesidades y estar preparadas para ofrecer soluciones personalizadas.
"Queremos eliminar esta idea de que el mundo es igual y que todos los que has contratado tienen la misma red, privilegios financieros, dependientes en casa, habilidades tecnológicas y la misma inteligencia emocional", dice. "Todos esos factores van a ser muy diferentes".
Hacer que la mentoría funcione
El simple hecho de tener un programa de mentoría no es garantía de que los colaboradores crezcan y se desarrollen.
La Dra. Landry compartió su experiencia como asesora en la Facultad de Medicina de Harvard y cómo ve a los estudiantes luchar por construir relaciones enriquecedoras con un mentor.
"Los estudiantes realmente no entienden cómo hacer que una relación sea cercana'", dice. Ella recomienda actividades como enviar actualizaciones trimestrales y mantener informado a su mentor sobre sus actividades.
¿Otro consejo? Bajar el tiempo de una reunión.
“Muchas veces los estudiantes solicitan una reunión de una hora”, afirma, lo cual es mucho tiempo para pedirle a un profesional ocupado. "Simplemente pedirle a alguien 15 o 20 minutos de su tiempo realmente reduce ese umbral para reunirse con alguien".
¿Una de las formas más efectivas de construir una relación? Ayude a su mentor a alcanzar sus objetivos.
“A la gente le encanta sentirse apreciada, por eso les decimos que envíen un correo electrónico al jefe de un mentor diciendo: 'Oye, solo quiero que sepas que me he reunido con esta persona'. Son súper sorprendentes, me han brindado un gran apoyo'”, dice la Dra. Landry. "Esa retroalimentación generalmente llega al mentor".
Aprendiendo a escuchar
Para que los mentores y los líderes sean eficaces en el desarrollo y orientación de las personas dentro de su organización, es crucial trabajar en las habilidades de escucha. La investigación de Great Place To Work® muestra que escuchar es la más importante de las nueve habilidades de liderazgo de alta confianza que crean una cultura laboral positiva.
La Dra. Lewiss y la Dra. Landry comparten algunas micro habilidades para líderes que buscan convertirse en mejores oyentes:
- Pausa
- Evitar suposiciones
- Eliminar la emoción
"Hacer una pausa es probablemente la forma más fácil de ser un buen oyente", dice la Dra. Landry.
¿Cómo se ve eso? “Literalmente, dejar que alguien termine sus pensamientos y después de terminarlos, hacer una pausa y decir: ‘¿Hay algo más que quieras compartir?'”
"Muchas personas hablan demasiado rápido, intervienen o no escuchan porque tienen una gran suposición en su cerebro sobre lo que alguien está haciendo o por qué lo está haciendo", dice la Dra. Landry.
Las reacciones emocionales pueden impedir que el oyente se comprometa plenamente con la información que se comparte.
"No permita que sus emociones impulsen una conversación", aconseja la Dra. Landry. "Intenta tener conversaciones cuando te sientas más lógico que emocional".
