Imagínese esta escena: está entrevistando a un candidato potencial para un puesto de desarrollador en su empresa. El candidato parece tener las habilidades que necesita, pero también muestra algunas excentricidades sociales: tal vez tiene un tic, o se balancea hacia adelante y hacia atrás en su asiento, o no hace contacto visual.
Durante décadas, las contrataciones potenciales como esta han sido rechazadas del grupo de candidatos. El “no ajustarse a la cultura” ha sido típicamente la razón fundamental.
Pero, ¿qué pasa si en la búsqueda de la "cultura adecuada", está rechazando a un grupo completo de trabajadores altamente calificados, tal vez incluso los mejores calificados?
CÓMO CONSTRUIR UNA FUERZA LABORAL NEURODIVERSO
- Obtenga participación en todos los niveles
- Interactuar con la comunidad local
- Ajuste sus prácticas de contratación
- Sea paciente
- Organizar formación bidireccional impulsada por expertos
- Esté preparado y dispuesto a adaptarse
- Amplifica el mensaje
Compromiso de los líderes, para que puedan tener conversaciones con sus equipos sobre lo que significa tener una fuerza laboral neurodiversa.
Es importante que estas conversaciones sean abiertas y transparentes. Debe ser un espacio seguro para que los colaboradores neurotípicos hagan preguntas y para que los colaboradores neurodiversos se presenten y revelen.
Los grupos comunitarios pueden ayudar a las organizaciones a encontrar y atraer talento neurodiverso. Estos grupos pueden tomar la forma de agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro, centros de rehabilitación vocacional, instituciones educativas u oficinas para discapacitados.
Además de ayudar con el reclutamiento, estos grupos pueden proporcionar consejos y recursos cruciales para la capacitación.
Hiren dijo que conectarse con la comunidad era beneficioso para todos. Estas agencias enfrentaron el desafío de encontrar un trabajo significativo para las personas del espectro, y EY necesitaba ayuda para encontrar a esas personas.
Las áreas de reclutamiento deben reformular su idea de lo hace un "buen candidato". Muchas normas superficiales, como un fuerte apretón de manos o mirar a alguien a los ojos, son difíciles de realizar para los individuos neurodiversos.
Los líderes deben hacer las preguntas correctas para aprovechar mejor las habilidades y capacidades del individuo. Por ejemplo, EY eliminó el elemento sorpresa de su proceso de entrevista: si el candidato no está solicitando un trabajo que requiera que piense rápido, entonces no hay necesidad de estafar.
Además, es importante recordar que los currículums no cuentan la historia completa. Debido a que tantas personas neurodiversas han luchado por encontrar un trabajo que se ajuste a sus habilidades, a menudo son autodidactas o poseen habilidades transferibles.
Construir un grupo de candidatos neurodiversos lleva tiempo. EY utiliza un proceso de dos semanas que se centra en la contratación de personas como miembros del equipo en lugar de como individuos.
La primera semana es virtual y se basa en videollamadas de Skype, ejercicios virtuales y evaluaciones a través de miniproyectos. La segunda semana se llama "Superweek" y se lleva a cabo en el lugar. Esta semana incluye simulaciones de trabajo en equipo y desarrollo de habilidades interpersonales.
Al final de las dos semanas, EY selecciona a los de mejor desempeño y los contrata. A partir de ahí, toda la incorporación y la capacitación la realizan gerentes que han recibido capacitación formal en autismo.
El entrenamiento en habilidades blandas es una parte fundamental de la construcción de una fuerza laboral neurodiversa y debe ser realizado por un experto con la experiencia adecuada, algo que también puede buscar en la comunidad local.
Tenga en cuenta que esta capacitación no es solo para colaboradores neurodiversos, sino para todos los colaboradores y especialmente los gerentes, que necesitan ser educados sobre cómo es estar en el espectro y cómo trabajar mejor juntos. “Las dificultades interpersonales no son barreras para un equipo de alto rendimiento”, dijo Michael.
Las personas con autismo pueden ser sensibles a factores como la temperatura, el sonido y la iluminación. Como tal, es posible que deba proporcionar adaptaciones, como auriculares con cancelación de ruido, salas de privacidad o horarios de trabajo flexibles, para que los colaboradores puedan ser más productivos.
“Si una persona tiene problemas para permanecer quieta durante más de 45 minutos seguidos… [debería] salir a caminar y regresar. Siempre que sea productivo cuando regrese, estaremos de acuerdo ", dijo Hiren.
Las personas del espectro a menudo han tenido experiencias negativas en el mundo. Por lo tanto, aunque se sientan comprendidos en el trabajo, es posible que no se sientan tan seguros fuera de la oficina.
Un programa de neurodiversidad sólido debería difundir su mensaje tanto externa como internamente, convirtiéndolo en una parte más normal del empleo en general.
EY abre sus puertas y junto con otras empresas que buscan la neurodiversidad, organiza mesas redondas sobre el autismo en el trabajo.
"Esto nos está dando una enorme cantidad de valor de reputación", dijo Hiren. “Es bueno para nuestros propios colaboradores, es bueno para el mercado. Nuestros clientes quieren hacer negocios con empresas a las que les va bien. Los candidatos quieren trabajar con empresas a las que les va bien”.
Construir - y apoyar - una fuerza laboral diversa comienza con datos
Tener una forma sistemática y continua de recopilar comentarios sobre la experiencia de los colaboradores proporciona los datos y la información necesaria para crear una hoja de ruta para lograr un cambio positivo en la organización.
