Después de reunirme con líderes sénior casi todas las semanas durante los últimos cinco meses, nunca ha estado más claro que una misma talla no sirve para todos.
En nuestra comunidad Great Place To Work®, asesoramos a empresas que han estado completamente remotas durante los últimos dos años y medio. También tenemos grandes compañías como DHL Express, FedEx y Target que han tenido personas interactuando físicamente entre sí y con clientes todos los días, independientemente del último aumento de la pandemia.
Sin embargo, hasta cierto punto, todas las empresas tienen algunas cosas en común:
- Su gente ha pasado por experiencias traumáticas.
- Existe tensión interna entre los colaboradores que pudieron trabajar desde casa y los que no.
- Existe tensión entre los colaboradores que recibieron ajustes salariales y los que no.
- Existe tensión entre los colaboradores y la gerencia sobre las demandas para renunciar a la flexibilidad que han llegado a esperar durante los últimos dos años. Esta "tensión de flexibilidad" aumenta la fricción entre los colaboradores que ya han regresado al lugar de trabajo y aquellos que aún presionan por opciones remotas.
Muchos líderes no saben cómo manejar estos problemas, por lo que se limitan a hacer lo que saben: mando y control. Están usando una terminología diferente (han estado escuchando y leyendo mucho sobre la empatía), pero sus nuevas palabras son un enfoque de la vieja escuela.
No va bien
La inflación es real. Las tasas de interés más altas estarán con nosotros durante bastante tiempo, y ciertamente se siente como si estuviéramos en una recesión, ¿no es así? Tal vez no técnicamente, pero todos sabemos que las cosas se están desacelerando debido a la incertidumbre y, al mismo tiempo, hay muchas ofertas de trabajo y un bajo desempleo.
Eso está a punto de cambiar. Muchos líderes han estado haciendo "ejercicios de modelado" silenciosos que a mí parecer son planes de reducción de fuerza (RIF). Los líderes están diciendo: “Esto no es un RIF; esto es simplemente un buen negocio”. Y estoy 100% de acuerdo en que un buen líder empresarial siempre tiene en cuenta cuándo es necesario podar el rosal para que vuelva a crecer más fuerte, más grande y con más rosas, pero me preocupa que muchas organizaciones no estén preparadas para tomar estas decisiones de manera equitativa y generar confianza.
Después de los últimos dos años, es muy difícil medir equitativamente el desempeño. ¿Cómo pueden los líderes hacer recortes cuando hay colaboradores que nunca han conocido? ¿Cómo comparan los líderes a un colaborador que viene a la oficina (cuando se recomienda enfáticamente) con otro que no puede estar en la oficina debido a que el cuidado de los niños no es asequible o no está disponible (¿recuerda la inflación?).
Así es como recomiendo a los líderes que manejen esta transición de manera justa y equitativa:
- ESCUCHA. NO, REALMENTE
- EL TRAUMA ES REAL
- EL CAMBIO LLEVA TIEMPO
- LA COMUNICACIÓN Y LA MEDICIÓN TRANSPARENTES SON CLAVES
En Great Place to Work®, hemos medido el impacto de escuchar a los colaboradores, a todos los colaboradores. En el momento actual, pregunte a sus trabajadores qué necesitan en términos de flexibilidad con una restricción vital: ¿Cómo mejorará la experiencia del cliente el cumplimiento de su solicitud?
El trauma fuerza apropiadamente a una persona a enfocarse en sí misma, para protegerse y luego sanar. Debemos ayudar a los colaboradores a expandir su enfoque hacia el cliente, o los RIF estarán aquí de verdad y no habrá debate sobre cómo deben llamarse.
Sería genial si los líderes pudieran liderar de una nueva forma híbrida, de inmediato. Pero no es así como funcionan todos los seres humanos. Tomará tiempo para que cada compañía encuentre la manera correcta de hacer esto.
Los líderes deben ser explícitos. Hágales saber a los colaboradores que, si bien puede haber una nueva forma de innovar, colaborar y mejorar la experiencia del cliente interno y externo, la mayoría de los líderes deben liderar de la manera que saben hacerlo, que en muchos casos es en la oficina.
Para algunos, el trabajo híbrido apoyará su estilo de liderazgo. Para otros, no lo será. Los líderes deben decirle esto a sus colaboradores directamente y pedirles que lo sigan. Infórmeles a los trabajadores que medirá continuamente la experiencia del colaborador y del cliente, y que se realizarán ajustes continuamente.
Esta franqueza, cuando está alimentada por la confianza, es el nuevo camino a seguir. Los líderes harán lo que saben hacer. Eso es lo que deberían hacer. Los tiempos inciertos que se avecinan no son el momento para tratar de convertirse instantáneamente en algo diferente.
Para los ejecutivos de recursos humanos, los líderes necesitarán ayuda para no retroceder a la mentalidad anterior, que tiende a favorecer lo familiar y lo cómodo.
Pasamos de una prueba importante y trágica a otra. La buena noticia para nuestra comunidad de Great Place to Work® es que usted y sus colaboradores han demostrado lo más importante: que la confianza alimentada por la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia, permitirá que su negocio haga grandes cosas, para todos.
Si desea saber cómo las empresas están haciendo esto, únase a mí en Orlando en nuestro For All Summit™ el próximo mes, donde estará en comunidad con estos líderes comprometidos. Todo lo que se necesita es curiosidad para provocar un cambio real.
Traducido por: Patricia Gianotti, Líder de Comunicación y Marketing Great Place to Work® Perú
