El cuidado, uno de los nueve comportamientos de liderazgo de alta confianza, ocurre cuando los líderes se toman el tiempo para aprender sobre la vida de los colaboradores más allá del lugar de trabajo y deciden invertir en su éxito.
Lo haya dicho alguna vez o no, la cita apócrifa de Theodore Roosevelt todavía se aplica al lugar de trabajo actual: "A nadie le importa cuánto sabes hasta que sepan cuánto te importa".
Cuando los líderes demuestran un alto nivel de atención, se desbloquea el desempeño de los colaboradores.
"Las personas se preocupan por su trabajo cuando sienten que los cuidan", dice Michael C. Bush, director ejecutivo de Great Place To Work®. "Eso se nota cuando te tomas el tiempo para comprender y escuchar las experiencias de las personas, dentro y fuera del trabajo".
El cuidado, uno de los nueve comportamientos de liderazgo de alta confianza, es una señal para los colaboradores de que los líderes invierten en sus vidas y su bienestar, no solo en su desempeño en el trabajo.
No basta con querer que todos en la organización alcancen el éxito profesional y obtengan elogios por su trabajo. ¿También importa lo que costó lograr ese éxito?
Los líderes que demuestran un alto nivel de atención a los colaboradores hacen preguntas sobre la carga de trabajo y el equilibrio entre la vida personal y laboral. Se centran en crear entornos inclusivos y acogedores donde todos puedan sentir que pertenecen. Priorizan el bienestar de los colaboradores y se toman el tiempo para conocer los objetivos y necesidades de cada colaborador individual.
De esta manera, los líderes podrían reescribir el aforismo de Roosevelt: cuanto más sepas sobre alguien, más te preocuparás por él.
Así es como los grandes lugares de trabajo se esfuerzan por garantizar que los colaboradores tengan gerentes que lideren con empatía y creen entornos inclusivos donde todos puedan tener éxito:
1. Ofrecer flexibilidad a los colaboradores que afrontan vidas complejas fuera del trabajo.
La investigación de Great Place To Work® ha descubierto que cuando los colaboradores pueden elegir dónde trabajar:
- Tienen tres veces más probabilidades de querer permanecer en la empresa
- Hay 14 veces menos probabilidades de “renunciar y quedarse”
Eso no significa que todos los lugares de trabajo construyan una mejor cultura cuando los colaboradores puedan trabajar desde casa. En cambio, los datos resaltan el valor que los colaboradores dan a la flexibilidad.
Hay muchas formas de ofrecer flexibilidad a los colaboradores. PCL Construction ofrece horarios rotativos de proyectos de fin de semana para permitir a los trabajadores flexibilizar su tiempo y participar en importantes actividades familiares.
Sheetz, una cadena de tiendas de conveniencia renovó los horarios para garantizar que los colaboradores administrativos de tiempo completo tengan un horario consistente con dos días libres consecutivos y flexibilidad en cuanto a cuándo comienzan o terminan un turno.
Los excelentes lugares de trabajo también garantizan que, cuando ocurran acontecimientos de la vida, los colaboradores tengan el espacio que necesitan. En Baird, la empresa hace excepciones a sus políticas para satisfacer las necesidades individuales de un colaborador, ya sea ofreciendo tres meses de licencia remunerada a un asociado que perdió a su cónyuge u ofreciendo cuatro semanas de tiempo libre remunerado a un asociado para que cuide a su cónyuge o miembros de la familia con necesidades médicas agudas.
En Estados Unidos, no existe una política federal de licencia por duelo, y la política de recursos humanos promedio ofrece entre uno y cinco días.
Hilton, número uno en la lista Fortune 100 Best Companies to Work For® de 2024, ha realizado inversiones para apoyar a los cuidadores. Después de estimar que el 80% de su fuerza laboral se ve afectada por las responsabilidades de cuidado, la cadena hotelera lanzó un centro de recursos para conectar a los colaboradores con información y herramientas. También se asoció con Wellthy, un servicio que permite a los miembros del equipo encontrar servicios de cuidado para niños y padres ancianos.
2. Derribar barreras para garantizar que todos puedan prosperar
Cuando los líderes se preocupan por los colaboradores, investigan las barreras que podrían estar frenando a las personas. Consideran cuán equitativo es el lugar de trabajo y buscan ver si todos, independientemente de su función o procedencia, tienen la oportunidad de crecer y la capacidad de prosperar.
Los grupos de recursos para colaboradores (GRC) pueden ser herramientas vitales para generar pertenencia y confianza en el lugar de trabajo. Lo que realmente desbloquea su poder es garantizar que los grupos de afinidad tengan objetivos comerciales claros, en lugar de quedar marginados como grupo de networking.
En Cadence, eso significó pedir a las mujeres de sus operaciones en todo el mundo que se reunieran y compartieran ideas para mejorar las operaciones comerciales.
"Queremos empoderar a las mujeres de Cadence para que tengan una voz seria en las políticas, el desarrollo, la tutoría y las cosas que son críticas para el negocio, de modo que podamos avanzar en esas áreas de una manera que no podríamos hacerlo sin su voz". Tina Jones, Vicepresidenta Senior de Recursos Humanos Globales de Cadence, compartió en el podcast "Better".
Para comprender las barreras que impiden que algunos colaboradores tengan una gran experiencia, comience con sus datos. Aún mejor, desagregue sus datos para obtener una imagen completa de cómo las diferentes experiencias y orígenes pueden cruzarse para crear desigualdad para su fuerza laboral.
“Ninguno de nosotros somos una sola cosa”, compartió Brian K. Reaves, Director de Pertenencia, Equidad e Impacto de UKG en For All Summit™ en 2024. “Las múltiples capas de quiénes somos a veces conducen a diferentes resultados para ciertas personas que otros."
Un ejemplo de esto en la práctica es cómo Intuit desarrolló su Cumbre Trans+ para apoyar a los colaboradores transgénero y no binarios en el lugar de trabajo.
"Al comunicarnos periódicamente con nuestros colegas trans y no binarios, podemos realizar los cambios necesarios para garantizar que se sientan valorados y apoyados en su trabajo", dice Cecilia Persson-Ramos, líder del grupo de recursos para colaboradores de DEI en Intuit.
3. Invierta en el bienestar de los colaboradores
Cuando los colaboradores no experimentan bienestar (ya sea por agotamiento, soledad u otros factores), no sentirán que los líderes se preocupan por ellos.
Un compromiso con el bienestar requiere que las empresas inviertan en formación y desarrollo de liderazgo. Una investigación de UKG encontró que los gerentes tienen un mayor impacto en la salud mental de los colaboradores que su terapeuta o médico.
Los excelentes lugares de trabajo garantizan que los colaboradores establezcan conexiones con sus colegas y tengan conversaciones individuales regulares con su gerente. En Cisco, los gerentes también reciben un conjunto de herramientas con consejos sobre cómo escuchar y responder eficazmente a las necesidades de los colaboradores de sus equipos como parte de su programa "Safe to Talk", que apoya a los colaboradores de Cisco a afrontar los problemas de salud mental en el trabajo.
Los excelentes lugares de trabajo también consideran cómo los problemas de salud ocultos o pasados por alto pueden crear una mala experiencia para los colaboradores. AbbVie se ha fijado el objetivo de crear un lugar de trabajo amigable con las migrañas después de identificarlas como la segunda condición de discapacidad más común en el mundo. Para ayudar a los colaboradores que sufren de migrañas, la compañía global de tecnología de la salud ha lanzado recursos para educar a los colaboradores sobre la afección.
4. Considere su impacto fuera del lugar de trabajo
Los grandes lugares de trabajo también piensan en su impacto en el mundo exterior. Cuando las empresas realmente se preocupan por los colaboradores, también piensan en sus familias y las comunidades en las que viven.
En Nationwide, los líderes descubrieron que los asociados estaban cada vez más preocupados por el bienestar mental de sus hijos, y los datos mostraban que los problemas de salud mental iban en aumento durante la pandemia de COVID-19.
Nationwide respondió financiando el programa Bloom, un conjunto de recursos creados por expertos en comportamiento del Nationwide Children's Hospital en Columbus, Ohio. Los asociados de todo el país desempeñaron un papel decisivo en el desarrollo y la puesta a prueba del programa, que se lanzó para usuarios externos en 2023.
En Sephora, profundizar en los resultados de su estudio “Sesgo racial en el comercio minorista” reveló la necesidad de una acción más amplia. Después de encargar el estudio en 2019, la empresa de cosméticos lanzó una colaboración de múltiples partes interesadas con 42 marcas minoristas de EE. UU. para reducir las interacciones con prejuicios raciales en la experiencia del cliente.
Los grandes lugares de trabajo no sólo se preocupan por los colaboradores cuando están en una oficina o en un lugar de trabajo. Los grandes lugares de trabajo se preocupan por las comunidades donde viven los colaboradores y realizan inversiones para proteger el planeta.
Esto a menudo requiere mirar el panorama más amplio. En Hewlett Packard Enterprise, sólo el 3% de sus emisiones totales de carbono proviene de sus propias operaciones. Su cadena de suministro es responsable del 31% y un enorme 66% se genera cuando los clientes utilizan los productos de HPE.
Para lograr un cambio real, los colaboradores de HPE desempeñan un papel crucial a la hora de educar a los clientes y resolver problemas de forma creativa. La empresa ha encargado a los colaboradores no sólo pensar en la sostenibilidad dentro de HPE, sino también impulsar estándares más altos y mejores prácticas entre los consumidores que utilizan los productos de la empresa.
Los equipos de ventas y preventa pueden obtener una “insignia de sostenibilidad” y servir como conductos cruciales, garantizando que los clientes puedan utilizar las mejores prácticas de sostenibilidad durante todo el ciclo de vida de los clientes.
