Estamos viviendo una era donde algunos líderes de empresas, organismos y naciones cada vez encuentran más difícil de lograr fidelidad y lealtad de sus seguidores. Existe cierto temor ante el rumbo a donde quieren dirigirlos, generando inseguridad de su convicción.
Primero el Brexit, luego Donald Trump, y ahora se viene el Frexit y el Nexit. El TPP parece tambalearse. La sociedad, los seguidores, los clientes ya no son tan fáciles de enamorar y convencer, optando por una dirección contraria o no esperada. Personalidades como David Cameron, Barak Obama y Hillary Clinton han sido testimonio de lo difícil que es lograr que los líderes encaminen a la sociedad y a las organizaciones hacia la visión y objetivos trazados.
La mayoría de las encuestas pre-electorales a lo largo del 2016 daban el triunfo a Hillary Clinton como candidata a la Presidencia de los Estados Unidos. Ella ganó los tres debates presidenciales según los sondeos llevados a cabo por la cadena CNN. Pero, ¿por qué los resultados fueron lo contrario a lo estadísticamente esperado?
La conclusión de algunos periodistas apuntó a que la gente ocultó su intención real de votar por Donald Trump en los sondeos. Y sólo durante las elecciones y bajo el voto secreto la mayoría de los estadounidenses expresaron su intención real.
Esta intención oculta es el reto al que se enfrentan los actuales líderes. Por esta razón es clave tener la capacidad de identificar, entender y encontrar la manera de apalancarse para poder lograr los objetivos. Remar en contra de esta intención oculta es fórmula segura del fracaso y sorpresa.
En el ámbito empresarial también podemos observar casos en donde los líderes desean implementar un proceso de transformación con un inicio claro y el fin último definido, como por ejemplo una reestructuración, fusión o adquisición, plan de reducción de costos, implantación de nuevas tecnologías, y más, y la realidad es que en muchos casos el camino no es el esperado y ni los resultados trazados.
Los líderes empresariales enfrentan también una intención oculta de los colaboradores ante estos programas y proyectos de transformación. Por ejemplo, una iniciativa de automatización de procesos puede ser muy benéfica para la empresa y los clientes, pero puede generar resistencia al cambio en un grupo de colaboradores operativos quienes no encuentren los beneficios para ellos, generando ruidos y temores que pueden ir desde potenciales movimientos hasta los temidos despidos.
Un ejemplo de una iniciativa positiva que puede transformarse en negativa en la conocida como “semilleros”, a fin de darle contexto al lector imaginemos el escenario de alta rotación de mandos medios de la organización, una estrategia efectiva que impulsa la Alta Dirección es la de desarrollar el talento interno, a nivel de analistas, para ir promoviéndolos en los puestos de mandos medios en lugar de buscarlos en el mercado.
¿Lo positivo? se brindan oportunidades de crecer y participar en diversos proyectos estratégicos con niveles de responsabilidad de relevancia, al mismo tiempo que se ahorran costos de reclutamiento para cubrir las tasas de rotación que se dieron en un momento específico.
¿Cómo lo pueden percibir en negativo? La iniciativa puede fracasar si los analistas perciben que la rotación de mandos medios se debe a la excesiva carga de trabajo que tienen, y si ellos absorbieran varios proyectos estratégicos a los que se les invita, la carga sería mucho mayor. En consecuencia, la predisposición puede embarcarnos a un fracaso.
Quizás estas intenciones o reacciones no son claras, ni visibles, ni lógicas a primera vista. Son por lo general reacciones inesperadas a partir de una o varias percepciones. Los líderes muchas veces no logran prever fácilmente este tipo de respuestas en los programas de administración del cambio, por lo cual pueden formar parte de la alta estadística de fracasos.
Hoy, en muchas empresas conviven y colaboran múltiples generaciones, desde los equipos de Alta Dirección hasta en niveles operativos, elevando la complejidad de todo proyecto o programa de transformación que los líderes desean implantar. Si un líder no conoce ni entiende los impulsores claves o Key Drivers que motivan a cada generación, es probable que ese líder no genere inspiración ni impacto alguno en los segmentos generacionales correspondientes.
Una buena práctica que he podido observar con respecto al manejo adecuado de las multigeneraciones la observé en una empresa en el sector de Tecnologías de Información en Monterrey.
En 2013, el Director General de esta empresa enfrentó el reto de poder retener a sus talentosos Millennials, sin embargo, a pesar de ofrecerles un nivel de compensación mejor, sus talentos jóvenes decidían dejar su empresa para aceptar por otros trabajos, teniendo todavía menos de un año de antigüedad.
El Director General pertenece a la Generación X, y sabe que uno de los Key Drivers que motiva a su generación es contar con una compensación económica muy atractiva. Basado en este Key Driver, el Director General ofreció niveles de compensación más atractivas comparado con el mercado para poder retener a los jóvenes programadores de sistemas. Sin embargo, su objetivo no fue alcanzado, pues a quienes deseaba retener, decidieron retirarse aún por una compensación menor.
El Director General no comprendía lo que sucedía, entonces se dio a la tarea de investigar, identificar y entender los Key Drivers que motivan a los jóvenes Millennials para quedarse a trabajar por largo tiempo. Después de aplicar varios focus groups, comprendió que a sus jóvenes Millennials el nivel de compensación no es su principal prioridad, sino el vivir los placeres, sentir y experimentar. Con base en este hallazgo, el Director General impulsó con su equipo directivo un programa al que llamó “5 Sentidos”, implementando diversas acciones:
- Sentido de la vista: decorar las instalaciones de forma moderna, atractiva, con cuadros y colores llamativos para que los colaboradores no se sintieran en una oficina tradicional con paredes de color blando y monótono.
- Sentido del olfato: activar algún tipo de ambientador con aroma en las instalaciones para hacer pensar que el colaborador transita en el bosque, en la playa o en lugares en los que sienten placer.
- Sentido del tacto: reemplazar las tradicionales sillas de oficina por los muebles más modernos y cómodos, con espacios abiertos y sillones de descanso en áreas comúnes, para que los colaboradores se sientan relajados.
- Sentido del oído: permitir que los colaboradores escucharan su música favorita con sus propios audífonos personales, y quitar la ambientación musical tradicional .
- Sentido del gusto: contrató un chef de Generación Millennial y abrió una pequeña cafetería para preparar diariamente los platillos y bebidas que a los jóvenes Millennials les encanta, en lugar de contratar servicios de comedor industrial que preparan con poca creatividad los alimentos.
Con estos cambios creativos alrededor de los 5 sentidos, el Director General y su equipo incrementaron los niveles de retención de los jóvenes Millennials. Logró identificar esta parte intencional muy oculta y alinear exitosamente su empresa hacia las expectativas de los Millennials, elevando el nivel de satisfacción y confianza de las personas, transformando su organización en un excelente lugar de trabajo.
Los líderes en esta nueva era enfrentan niveles de complejidad mayor para poder lograr que sus seguidores vayan a donde ellos visualizan deben llegar. Deben considerar las intenciones ocultas, preveer las formas de pensar y reaccionar, que en ocasiones no son visibles ni lógicas a primera vista, y, a todo lo anterior, deben sumar la compleja variable de las multigeneraciones.
Si los líderes crean primero excelentes lugares de trabajao para todos, el camino será mucho más fácil y exitoso para cualquier tipo de transformación o cambio.
