Cuando los colaboradores están conectados con un propósito, se esfuerzan más y es menos probable que abandonen la empresa.
Cuando los colaboradores están conectados con un propósito, la empresa recibe todo tipo de beneficios.
Cuando los colaboradores dicen que su trabajo es significativo, es menos probable que renuncien y más probable que hagan un esfuerzo adicional en el trabajo. Cuando los colaboradores se sienten valorados y celebrados, es más probable que participen en la innovación y se adapten rápidamente a las nuevas ideas.
Y cuando los colaboradores se conectan con un propósito, las empresas obtienen recompensas financieras.
Cómo se ve el propósito en la organización
Propósito puede ser un término difícil de aceptar. ¿Es la misión de la empresa? ¿O la sensación de generar un impacto?
“En un nivel muy alto, un sentido de propósito está realmente ligado al orgullo”, dice Julian Lute, asesor estratégico sénior de Great Place To Work®. ¿Sienten las personas que su contribución es significativa para la organización o para el resto del mundo?
El propósito también tiene que ver con la alineación.
“Cuando las personas sienten que no están alineadas con el propósito, la misión y ese entusiasmo, se sienten excluidas de la innovación”, dice Lute.
Ejemplo: en un sistema hospitalario, se celebra a los médicos y enfermeras con días de agradecimiento y campañas de narración de historias, pero se descuida al personal administrativo y a los profesionales del área de facturación. ¿Qué tipo de mensaje envía a un colaborador cuando trabaja en el sótano y nunca se celebra sus contribuciones?
“Puedes tener personas que son fundamentales para una organización, cuyo trabajo está en exhibición y de cuyo trabajo hablan los ejecutivos, pero simplemente no obtienen ese brillo”, dice Lute.
Cuando un colaborador dice que su trabajo no es significativo, eso no significa necesariamente que el trabajo que realiza no sea increíblemente importante. Sin personal de facturación, los hospitales no pueden obtener dinero de las aseguradoras, pero estos trabajadores a menudo no sienten que se respete su trabajo.
Hacer conexiones
El propósito comienza con los líderes, pero los colaboradores también pueden verse influenciados por sus compañeros de trabajo. Si los colegas de otros departamentos no conectan su trabajo con la misión general de la organización, algunos trabajadores pueden sentirse infravalorados o ignorados.
Imagine una planta de fabricación donde el personal corporativo siempre está en desacuerdo con los trabajadores de la planta de producción, dice Lute. ¿Cómo puede ayudar a estos dos grupos a conectar los puntos entre su trabajo y el trabajo de sus colegas?
Cuando un colaborador dice que su trabajo no es significativo, eso no significa necesariamente que el trabajo que realiza no sea increíblemente importante.
En DHL, lograr que los colaboradores se conecten entre sí se ha convertido en una obsesión, y la empresa de logística global lanzó un “pasaporte”, una herramienta en la que los colaboradores pueden registrar las interacciones con otros colaboradores de DHL en su viaje.
“A medida que avanza en su viaje, está recolectando sellos de finalización, está recolectando premios de reconocimiento dentro de él”, explica Rick Jackson, vicepresidente ejecutivo de compromiso y habilitación de Deutsche Post DHL Group en el podcast “Better”.
“Tienes gerentes de nuestros grupos y países que lo firman y dejan mensajes agradables una vez que han terminado un programa para mostrar cuánto han logrado”, dice.
Luego, el pasaporte se convierte en un aviso para que los colaboradores compartan sus historias entre ellos sobre su servicio en la empresa y cómo comparten la misión global.
Brindar propósito a los colaboradores de primera línea
¿Quiénes son los colaboradores con más probabilidades de tener dificultades para conectarse con un propósito?
“Son los posibles sospechosos”, dice Lute, identificando tres grupos:
- Trabajadores de primera línea, incluidos los gerentes de primera línea
- Trabajadores subcontratados y temporales
- Trabajadores por hora
¿La razón? Estos colaboradores generalmente se enfocan en la ejecución de una tarea comercial específica. Están orientados al cliente y se ocupan de los problemas en el momento. No tienen el espacio para dar un paso atrás y ver el panorama general.
Es crucial que los colaboradores de primera línea estén capacitados para pensar con rapidez y adaptarse para satisfacer las necesidades del cliente. Lute da el ejemplo de Wegmans, donde los colaboradores de primera línea tienen la autoridad para "servir al cliente como necesiten ser atendidos en ese momento".
Si un cliente necesita ayuda para encontrar un producto en otro departamento, los colaboradores tienen la autoridad para abandonar su estación y atender al cliente. La magia proviene de cómo los líderes manejan a los colaboradores que toman la iniciativa, lo que Lute describe como "no estar en modo de contar frijoles".
"Lo que realmente escuchas es: 'Sé lo que dice la empresa que se supone que debo hacer, pero en este momento, tengo que hacerlo así'", dice Lute. Los líderes deben reconocer cuándo estas desviaciones del protocolo son intentos de cumplir con una misión superior, como brindar un excelente servicio al cliente.
Estos colaboradores a menudo reciben un trato diferente al de otros colaboradores y se sienten menos dueños de sus contribuciones. Es posible que no asistan a reuniones de la empresa ni reciban mensajes importantes de la empresa, incluso cuando están haciendo algo realmente importante para su marca.
En una empresa típica de EE.UU., menos de la mitad (49%) de los trabajadores por hora afirman tener un trabajo significativo.
“Cuando trabajas por horas, te enfocas en el horario”, dice Lute. “Te enfocas solo en obtener horas, ganar dinero y todo cuenta”.
Qué pueden hacer los líderes
En términos prácticos, ¿cómo pueden los líderes tomar medidas para ayudar a los colaboradores a encontrar un mayor significado y propósito en sus funciones?
Esto es lo que Lute sugiere:
- Reserva tiempo para compartir historias
- Cree un espacio seguro para la retroalimentación
- Sea un defensor
“Tienes que convertirte en un narrador experto”, dice Lute. Los líderes tienen que explicar cómo el trabajo del colaborador individual contribuye al negocio en general.
Así es como Jackson cuenta esa historia sobre los colaboradores de primera línea en DHL:
"Si estás en un almacén y puede que sea en plena noche, y hace frío y está húmedo y estás clasificando los paquetes por la red, entiendes que si no cumples tu función particular, formas parte de un engranaje mucho mayor de la organización que, al fin y al cabo, estás mejorando la vida del cliente.
No eres sólo un recolector o un empaquetador. No eres sólo un trabajador de almacén, sino que eres crucial en la cadena de suministro".
Lute reconoce lo difícil que puede ser esta tarea para los mandos intermedios que se enfrentan a una enorme presión para cumplir con sus números. Pero es crucial que los colaboradores se sientan seguros para hacer preguntas y compartir lo que realmente sucede en sus rutinas diarias.
Su consejo: “Reconocer el fracaso”.
Los colaboradores pueden sentirse desconectados cuando los objetivos y las prioridades cambian y una nueva iniciativa hace que su trabajo anterior sea menos relevante.
“La mayoría de las personas trabajan muy duro todos los días y quieren reconocimiento por su arduo trabajo”, dice Lute. Asegúrese de que cuando haga un cambio, continúe reconociendo el trabajo y el sacrificio del equipo.
“Los mandos intermedios deben comprender su responsabilidad como alguien que puede eliminar barreras y resolver problemas para sus trabajadores de primera línea”, dice Lute.
Tomemos como ejemplo una empresa en la que los trabajadores de planta piden zapatos nuevos porque las largas horas de pie son dolorosas. Cuando la respuesta de los gerentes de primera línea es: "No hay nada que pueda hacer al respecto", los trabajadores no se sienten atendidos por su organización.
“Ahí es cuando la gente comienza a cuestionar si su misión y sus valores realmente tienen sentido o no”, dice Lute.
Los trabajadores piden apoyo, no porque quieran cosas gratis, sino porque les importa su trabajo. Es el trabajo de un gerente empoderarlos para que hagan su mejor trabajo.
